Op my foon is ’n video van 47 minute wat ek eenkeer verfilm het. Ek weet nie hoeveel keer ek al daarna gekyk het nie. Dit is ’n onderhoud wat ek in 2017 met die kleinhandelmagnaat Christo Wiese gevoer het in ’n tyd toe sy wêreld besig was om in duie te stort.

Markus Jooste

Markus Jooste, die gewese regterhand van die sakem
Markus Jooste, die gewese regterhand van die sakemagnaat Christo Wiese, het Christo se fortuin in die niet laat verdwyn.

Hy het toe nog nie geweet dat Markus Jooste, sy vertroude regterhand, kort daarna sou ophou om sy oproepe te beantwoord nie en sy mea culpa sou uitreik waarin hy verskoning vra vir sy “foute” en verantwoordelikheid aanvaar vir die dreigende ineenstorting van Steinhoff.

Minder as ’n week ná ons gesprek het die grootste deel van Christo se fortuin in die niet verdwyn.

Die ouditeursfirma PricewaterhouseCoopers (PwC) het later die besonderhede van Suid-Afrika se grootste korporatiewe bedrog van R105 miljard oopgevlek.

Christo Wiese

Die sakemagnaat Christo Wiese.
Die sakemagnaat Christo Wiese.

Kyk ek na Christo en sy antwoorde op my vrae oor die multinasionale kleinhandelsonderneming wat hy en Jooste opgebou het, sien ek geen tekens van kommer nie. Óf hy is ’n bedrewe pokerspeler óf hy het geen benul gehad van die katastrofe wat sy ryk verswelg het nie.

Aan wat in Christo se persoonlikheid was dit te danke dat hy sy skitterende opgang kon bedink en een van die uitsonderlikste entrepreneurs in die land in die afgelope halfeeu kon word?

Om ’n entrepreneur te wees, moet jy taamlik gek wees.

En het enig­iets in sy karakter daartoe bygedra dat hy die grootste deel van sy fortuin binne ’n week verloor het toe Steinhoff, eens die sesde waardevolste maatskappy op die JSE, ’n vryval beleef en miljarde verloor het?

“Om ’n entrepreneur te wees, moet jy taamlik gek wees,” het hy sonder ’n sweempie ironie vir my gesê.

“Soveel ­dinge in die wêreld is buite jou beheer. As jou persoonlikheid van so ’n aard is dat jy fokus op al daardie dinge wat kan skeefloop, sal jy nooit op dreef kom nie.”

Gewone mense aanvaar vandag se miljardêrs moes elke besonderheid van hul sukses vooraf noukeurig beplan het, het hy bygevoeg.

“Wanneer ’n kleinsakepersoon na ’n sogenaamde grootsakepersoon kyk, dink hy daardie ou moes ’n wonderlike bloudruk gehad het. Want hoe anders kon dit alles so goed ontwikkel het? Die waarheid is dat besigheid net oor opportunistiese skuiwe gaan. Dis alles opportunisties gedrewe; nie bloudrukgedrewe nie. Dus was daar geen groot plan nie.

“As iemand vir jou sê hulle het 50 jaar gelede geweet hulle sou eendag ’n groep met meer as 20 000 winkels in 30-plus lande oor die hele wêreld hê met 300 000 mense van verskillende tale en kulture in diens – wie sou dit kon voorsien? As iemand vir jou sê hy het 50 jaar gelede met so ’n plan vorendag gekom, is hy ’n leuenaar.”

Dink terug aan jou skooldae. Wie was die uitblinkers? Party het ongetwyfeld goed gevaar. Hulle is dalk nou senior- uitvoerende beamptes in groot maatskappye, dokters of prokureurs. Maar wie staan vandag uit, en het jy in hul jeugjare daardie stergehalte in hulle opgemerk?

Elon Musk

Die brein agter PayPal, Tesla en SpaceX, Elon Musk
Die brein agter PayPal, Tesla en SpaceX, Elon Musk. Foto: Gallo Images/Getty Images

Die voormalige FNB-baas Michael Jordaan was saam met Elon Musk in Pretoria in ’n voorskoolse klas, maar kan met terugskoue niks onthou wat daarop kon dui dat die Suid-Afrikaans gebore skepper van PayPal, Tesla en SpaceX bestem was om ’n superster te word nie. Party kinders floreer later as ander; party glad nie.

James Fisher

Wie sou kon dink my ou klasmaat James Fisher, ’n stil, toegewyde maar beskeie kind, sou die Snakeboard uitvind? (Dit kombineer elemente van skaatsplankry met sneeuplank- en branderplankry en was so suksesvol dat dit op die Londense Aandelebeurs gelys was.)

Of dat James een van Suid-Afrika se grootste skeepsbouers sou word? Ander nader aan hom het dalk sy vindingrykheid raakgesien, maar ek onthou nie dat hy op die speelterrein vol planne was nie.

Brett Kebble

Bruce meen die mynmagnaat Brett Kebble se “planne”
Bruce meen die mynmagnaat Brett Kebble se “planne” het hom na ’n morsige einde gelei.

Daarteenoor was die mynmagnaat Brett Kebble wel altyd vol planne, maar dit was by ’n ander skool, en die gewoontes wat hy al vroeg aangeleer het, het hom na ’n morsige einde gelei.

’n Onlangse verslag deur UBS Group AG en PwC wys miljardêrs deel hoof­saaklik drie karaktereienskappe: Hulle waag slim kanse, fokus en dink op lang termyn. Intelligensie is nie boaan die lys nie.

’n Studie deur die Duitse navorser Rainer Zitelmann, skrywer van die boek The Wealth Elite, wys superryk entrepreneurs kan frustrasie beter verduur en hulle let fyner op detail as die meeste mense.

Hulle is ook geneig om onkonvensioneel te wees, reëls te verbreek en toon op ’n vroeë ouderdom individualiteit. Dink maar aan mense soos die Apple-stigter Steve Jobs en die Virgin-rebel, Richard Branson.

Die Apple-stigter Steve Jobs. Miljardêrs soos Stev
Die Apple-stigter Steve Jobs. Miljardêrs soos Steve is onkonvensioneel, verbreek dikwels die reëls en toon al vroeg individualiteit. Foto: Gallo Images/Getty Images
Die Virgin-­stigter, Richard Bran­son. In The Ups!
Die Virgin-­stigter, Richard Bran­son. In The Ups!de of Down skryf Bruce dat miljardêrs soos dié heelwat karaktereien­skappe deel. Foto: Gallo Images/Getty Images

Interessant genoeg word dié soort karaktereienskappe ook by witboordjiemisdadigers aangetref. Met talle is dit ’n geval dat hulle na enige kant kon ontwikkel het.

Hoe dink miljardêrs?

Dié wat op die regte pad bly, kan ontsaglike waarde skep. Dit blyk uit die 2019 Billionaire Report dat maatskappye met miljardêrs aan die stuur twee keer so goed as die res van die mark vaar.

Al was dit ’n Amerikaanse studie, geld baie van die bevindings ook vir Suid-­Afrika, waar hedendaagse miljardêrs wat 30 tot 40 jaar gelede begin het beslis daardie karaktereienskappe toon.

’n Magdom boeke en studies wys miljardêrs dink anders as die res van ons. In my navorsing het ek sowat ’n dosyn stigters van groot Suid-Afrikaanse maatskappye gevra waaraan hulle hul sukses te danke het. Hulle het heelwat gemeen.

Hulle is van nature optimisties. Hulle is ongelooflik slim. Hulle is baie bedrewe in die kuns van besluitneming. Hulle kan emosie opsyskuif wanneer hulle groot besluite moet neem. Hulle is ingestel op groei en het ’n buitengewone vermoë om deur politieke en sosiale lawaai te dring en op die taak te konsentreer waarmee hulle besig is.

Dit alles stem ooreen met internasionale navorsing, buiten dat suksesvolle leiers in Suid-Afrika ’n ysere gestel moet hê om politieke risiko en die gevolge van staatsmislukking te hanteer.

Raymond Ackerman

Nadat Raymond Ackerman op 35 by Checkers afgedank
Nadat Raymond Ackerman op 35 by Checkers afgedank is, het hy die kruidenierswinkel Pick n Pay gekoop.

Vir Raymond Ackerman, wat in 1966 in die ouderdom van 35 uit sy pos as besturende direkteur van Checkers ontslaan is, het dit altyd oor nederigheid gegaan.

Kort voor hy afgedank is omdat hy nie in opdrag van die direksie die winsgrens wou vergroot en die pryse van verbruikersgoedere wou vasstel nie, het ’n jong man, Jack Goldin, hom uit Kaapstad gebel. Dié het hom vertel van ’n klein kettingwinkelgroep waarmee hy begin het met die naam Pick n Pay.

“Ek het hom genooi om my te kom sien, en op die dag van sy aankoms het ek my dagboek skoongemaak en hom by die lughawe gaan ontmoet.

“Amerikaanse supermarkoperateurs was altyd gaaf met my toe ek Checkers aan die ontwikkel was, en dis ’n les wat my altyd bygebly het,” vertel Raymond.

“Toe ek afgedank is, het ek ’n oproep van Jack gekry. Hy het gesê hy wil die onderneming verkoop en hy kon aan niemand meer geskik as ek dink om dit oor te neem nie. Alles omdat ek die tyd ingeruim het om hom rond te wys. Noem dit ’n gelukskoot as jy wil, maar ek het vir hom tyd gemaak al het ek toe 82 winkels bestuur. En daardie ontmoeting het my lewe verander.”

Raymond het nie die geld gehad wat Jack vir die vier winkels wou gehad het nie. In die styl van baie beginondernemings het Raymond toe bydraes van vriende, dwase en familielede gevra.

My grootste les is dat jy nooit te groot vir jou skoene moet raak nie.

Nadat hulle eers oor ’n koopsom van R580 000 onderhandel het, het Jack dit tot R600 000 opgestoot en eindelik laat een aand tot R620 000. Raymond het ingestem, al het sy swaer hom afgeraai en sy enkel so hard onder die tafel geskop dat hy sê dit steeds in Kaapstad se koue, nat winters pyn.

Die transaksie is beklink en die Ackermangesin het Kaapstad toe getrek om die onderneming op te bou.

“My grootste les is dat jy nooit te groot vir jou skoene moet raak nie,” sê Raymond.

Tog is hy oor ’n paar dinge spyt. Een is dat hy mense te maklik vertrou het en nie vinnig genoeg van party mense ontslae geraak het nie.

Hy het ook toegelaat dat twee mislukte waagstukke in Australië – die begraafplaas van soveel Suid-Afrikaanse kor­poratiewe ambisies – sy aandag aflei. Terwyl hy hom daarop toegespits het om die ondernemings daar te laat werk, het hy tred verloor met sy tuismark en ’n leemte gelaat vir Shoprite en Checkers om te vul.

Pick n Pay was in sy bloeityd Suid-­Afrika se voorste kruidenier. Toe SAB besluit om van OK Bazaars en sy groot skuldlas ontslae te raak, het Raymond die geleent­heid om dit te koop van die hand gewys.

Whitey Basson

Checkers se grootbaas, Whitey Basson.
Checkers se grootbaas, Whitey Basson.

Dit was vir R1 in die mark en die koper sou die skuld van R200 miljoen moes oorneem – baie geld, veral des­tyds. Raymond se aandag was elders toe Whitey Basson sy voorsitter, Christo Wiese, gaan vra of hulle die onderneming moet koop.

Christo vertel sy raad aan Whitey was dat as hy dit nie koop nie en Raymond doen dit wel dit ’n stryd aan die onderpunt van die kruideniersmark sou ontketen. Dit sou veel meer sin maak om sy houvas op dienslewering aan die laerinkomstesegment te konsolideer.

Whitey het gespring, en die onderneming het winsgewend geraak in ’n korter tyd as wat dit neem om ’n baba te kry. Hy het daarna die Checkers-handelsnaam trompop met Pick n Pay laat meeding – party ontleders meen dis besig om die stryd te wen.

FirstRand

Dis goed en wel om een hardkoppige mens aan die stuur van sake te hê, maar wat van drie?

Ek het Laurie Dippenaar, ’n medestigter van die R450 miljard-bank­wese-en-versekeringsreus FirstRand, gevra hoe hy, GT Ferreira en Paul Harris hul sakevennootskap laat werk.

“Feite,” het hy gesê. “Ons het net altyd op grond van feite oor die meriete van ’n besluit gedebatteer, en wie ook al die feite die beste aangevoer het, het gewen. As jy jou redenasie op feite grond, is dit veel doeltreffender as om net die gladdemond-verkoopsman te wees.

“Jy kan ooranaliseer en nooit tot ’n besluit kom nie. Daar is geen ding soos die volmaakte besluit nie. Jy moet die beste breine om die tafel kry, ’n besluit neem en voet neersit.”

Daar is by FirstRand aanvaar dat selfs met die slimste mense beskikbaar wat net oor die feite debatteer, sou foute gemaak word, maar dit het ook vir hulle geen nut gehad om op die perfekte omgewing te wag om ’n gewigte besluit te neem nie. Daar sal altyd voor- en nadele wees.

Dis besluitnemers se werk – en ook die rede hoekom hulle meer as hul tydgenote betaal word – is dat hulle die keuses moet opweeg wat ’n organisasie het en die beste moontlike besluit in die omstandighede neem. En as dit later sou blyk dat die verkeerde keuse gemaak is, is dit geen skande om ’n ander rigting in te slaan nie.

Die FirstRand-storie, nes baie ander, eggo die Amerikaanse ­ekonoom Robert Shiller se teorie dat die wêreld gevorm word rondom die stories wat ons kies om te vertel.

“Ek glo nie ons het chaos gehad nie. Chaos is Sirië,” sê Laurie, wat bekend is vir sy vermoë om enorme kompleksiteit tot maklik verstaanbare staaltjies af te breek.

Vir dié wat weier om in die negatiwiteit van die Sondagmiddag-gesprekke by die braai vas te val, is die vermoë om deur die geraas te dring en op die feite te fokus ’n buiten­gewone eienskap.

Dis deels die rede hoekom uiters suksesvolle sakeleiers oor die afgelope vier dekades kon munt slaan uit die magdom geleenthede in wat die meeste as ’n vyandige omgewing sou beskou.

Bidvest

“Bidvest neem nie aan resessies deel nie.”

Dié slagspreuk op plakkate in elke liewe Bidvesttak ter wêreld getuig van ’n sekere ingesteldheid. Natuurlik moet Bidvest nes enige ander korporasie in ’n moeilike omgewing sake doen, maar hy benader die struikelblokke in sy pad met ’n ingesteldheid om probleme op te los en met die wete dat sy mededingers waarskynlik in negatiwiteit vasgevang sal word.

Vir die stigter, Brian Joffe, ’n ­geoktrooieerde rekenmeester, was tydsberekening belangrik. Hy het die voor­bereidingswerk vir Bidvest gedoen in die morsige puin van die Suid-Afrikaanse ­ekonomie ná PW Botha se Rubicon-­toespraak. Dit het Suid-Afrika so diep in rommelstatus gedompel dat hy geen hoop op herstel kon sien nie.

“Ek het toe begin, want ek was toe reg daarvoor. Daar was ’n geleent­heid in 1988 en 1989, instellings het ’n afsetgebied vir hul geld nodig gehad en mense soos ek kon vinnig aan die gang kom,” vertel Brian.

Hy het in 2018 by Bidvest uitgetree om in sy agtste dekade op ’n nuwe notering, Long4Life, te fokus, wat die Sorbet-salonketting en Sportsmans Warehouse besit.

“Daar was geen mededingingsreëls nie, geen rompslomp in daardie tyd toe jy as ’n wit ou deel was van ’n stelsel wat jou toegelaat het om te doen wat ook al jy wou nie,” sê hy.

“Ek daag enige van die mense uit met wie jy praat om te sê dit is vandag net so maklik om met iets nuuts te begin. Want dit is nie. Dis vandag veel moeiliker.”

Discovery

Adrian Gore het een hoofdoelwit gehad toe hy in 1992 met Discovery begin het: om die gedragsekonomie te gebruik om mediese versekering te hervorm deur met ’n ingewikkelde reeks aansporings die onus op die pasiënt te plaas om beter te leef en minder te eis.

Adrian se idee is deur Liberty verwerp, waar hy toe as aktuaris gewerk het. Toe gaan sien hy ’n man aan die ander kant van die stad wat ’n reputasie gehad het dat hy goeie entrepreneurs steun.

“Waar’s jou produk?” onthou Adrian het Laurie Dippenaar gevra. “Waar’s jou span?”

Adrian het nie een gehad nie. Toe word hy ’n lessenaar aangebied en aangesê om ’n onderneming te begin skep. Dit het hom ses maande geneem om die eerste ding op sy doenlys af te merk, wat steeds vandag in sy tuiskantoor hang – sy opdrag aan homself: “Stel ’n aktuaris aan.”

Hy het Herschel Mayers aangestel, en die twee het ’n gediversifiseerde finan­siëledienstemaatskappy begin skep in wat ander dalk as ’n versadigde mark sou beskou het. Hulle het met gesondheidsversekering begin en geleidelik na ander produkte uitgebrei, waarvan die bank­wese die jongste is.

Hoekom sou jy die bankwese betree wanneer daar soveel politieke lawaai oor banke en die bankwese gemaak word? Die Reserwebank was onder beleg te midde van ’n langdurige poging om dit te nasionaliseer, en handelsbanke was onder ál groter druk.

Hoekom sou enigiemand meer as R7,5 miljard wou belê in ’n splinternuwe bank in ’n omgewing wat skynbaar daarop uit is om mededinging te verminder?

Kies die pad wat nog nie uitgetrap is nie: Ek sê dit heeltyd vir my kinders. Jy gaan nie die paal haal as jy ander volg nie.

“As dit nie Armageddon is nie, moet jy bou. As mense bekommerd is, word die pryse van geleenthede gewoonlik onderwaardeer. As jy dus kan, moet jy óf bou óf koop. Al wanneer daardie strategie nie werk nie, is as daar Armageddon is; maar as daar nie is nie, sal jy altyd beter daaraan toe wees,” sê Adrian vir my.

“Kies die pad wat nog nie uitgetrap is nie: Ek sê dit heeltyd vir my kinders. Jy gaan nie die paal haal as jy ander volg nie. Dis baie moeilik, maar hoe kan jy suksesvol wees as jy doen wat al die ander doen?”


The Ups!de of Down: How Chaos and Uncertainty Bree
The Ups!de of Down: How Chaos and Uncertainty Breed Opportunity in South Africa deur Bruce Whitfield.
  • ’n Geredigeerde uittreksel uit The Ups!de of Down: How Chaos and Uncertainty Breed Opportunity in South Africa deur Bruce Whitfield. Uitgewer: Macmillan. Aanbevole kleinhandelprys: R299. Ook as e-boek beskikbaar.
Kom neem deel aan die gesprek

Volg Huisgenoot op InstagramTwitter en Facebook en teken gerus in op ons nuusbriewe.